Polscy menedżerowie są bardziej zestresowani niż ich podwładni. Pracują dłużej, śpią krócej, częściej sięgają po alkohol i rzadziej proszą o pomoc. Raport Gallupa 2025 mówi wprost – to grupa „szczególnie narażona na wypalenie emocjonalne i psychiczne”. A raport Koalicji Bezpieczni w Pracy dodaje: poziom stresu w polskich firmach jest wyższy niż przed pandemią. Jak doszliśmy do punktu, w którym ci, którzy mają zarządzać innymi, nie potrafią zarządzić sobą?
Jest w polskiej kulturze korporacyjnej niepisana zasada, o której nikt głośno nie mówi, ale którą wszyscy znają – szef nie może być słaby. Szef nie może powiedzieć „nie daję rady”. Nie może wyjść z zebrania, bo ma atak paniki. Nie może wziąć dnia wolnego „na zdrowie psychiczne”. Nie może powiedzieć zespołowi: „potrzebuję pomocy”.
Szef może mieć zawał i wrócić do pracy po dwóch tygodniach, bo „firma czeka”. Może mieć depresję i ukrywać ją za zamkniętymi drzwiami gabinetu, popijając trzecią kawę i czwartą tabletkę na sen. Może mieć wypalenie tak głębokie, że rano nie jest w stanie wstać z łóżka i mimo to wstaje, bo kto inny poprowadzi spotkanie o dziewiątej?
To nie jest heroizm. To jest choroba. Ukryta za garniturem, ukryta za stanowiskiem, ukryta za przekonaniem, że „inni mają gorzej”. I dane z 2025 i 2026 roku mówią, że ta choroba przybiera rozmiary epidemii.
52 procent zarządzających: „stres jest wysoki lub ciągły”
Raport Stowarzyszenia Koalicji Bezpieczni w Pracy „Bezpieczeństwo pracy w Polsce 2025″ dostarcza danych, które powinny zapalić czerwoną lampkę w każdym dziale HR w kraju.
Wśród pracowników liniowych wysoką częstotliwość stresu zadeklarowało 46 procent badanych. Wśród zarządzających – 52 procent. Sześć punktów procentowych różnicy na niekorzyść tych, którzy formalnie „rządzą”. W obu grupach około 15 procent ankietowanych wskazało, że praktycznie cały czas odczuwa stres. Nie „często”. Cały czas.
To są dane gorsze niż w 2019 roku, sprzed pandemii. Pandemia COVID-19 była szokiem, po którym stres miał się zmniejszyć (bo wróciliśmy do „normalności”). Nie zmniejszył się. Wzrósł. Bo „normalność” po pandemii nie jest tą samą normalnością co przed nią. Jest bardziej hybrydowa, bardziej niepewna, bardziej wymagająca.
Raport Gallupa 2025 potwierdza i pogłębia ten obraz – menedżerowie wykazują wyższy poziom stresu niż pracownicy liniowi i jednocześnie gorszą ocenę jakości własnego życia. Paradoks. Ludzie, którzy zarabiają więcej, mają wyższy status i większą kontrolę nad swoim dniem. Oceniają swoje życie gorzej niż ci, którymi zarządzają.
Gallup nie owija w bawełnę: „wyłania się obraz grupy zawodowej, która – choć formalnie na górze – jest szczególnie narażona na wypalenie emocjonalne i psychiczne”.
80 procent z objawami wypalenia
Dane z 2024 roku, cytowane przez PulsHR idą jeszcze dalej. Aż 80 procent badanych specjalistów i menedżerów zadeklarowało występowanie objawów wypalenia zawodowego.Osiemdziesiąt procent. Czterech na pięciu menedżerów ma objawy wypalenia. To nie jest „grupa ryzyka”, to jest norma.
Jak wygląda wypalenie? Według definicji WHO to zespół trzech elementów: chroniczne zmęczenie emocjonalne (poczucie wyczerpania, z którego nie pomaga ani weekend, ani urlop), cynizm i dystans wobec pracy (poczucie, że „to nie ma sensu”, że „i tak nic się nie zmieni”) oraz obniżona skuteczność zawodowa (poczucie, że „nie daję rady”, mimo że obiektywnie radzisz sobie nie gorzej niż wcześniej).
„Stres nie jest już tylko prywatnym doświadczeniem – stał się wskaźnikiem kondycji organizacyjnej.”
– Raport Gallupa 2025, analiza Leanpassion
Raport Koalicji Bezpieczni w Pracy dodaje polskie barwy do tego obrazu. 47 procent pracujących Polaków jest zmęczonych psychicznie, 42 procent – fizycznie. Najczęściej dotknięte są osoby w wieku 25–34 lat (obowiązki zawodowe i rodzinne jednocześnie) oraz 45–54 lat (opieka nad starzejącymi się rodzicami plus presja „ostatniej prostej” przed emeryturą).
A jednocześnie – jak alarmuje raport – niemal jedna trzecia pracodawców kojarzy zmęczenie pracowników z „brakiem motywacji, niechęcią do pracy czy odliczaniem czasu do jej końca”. Innymi słowy: system, który wyczerpuje ludzi, interpretuje ich wyczerpanie jako lenistwo.
Co stresuje menedżera.
Badania identyfikują pięć najsilniejszych stresorów w pracy kadry zarządzającej i żaden z nich nie jest zaskoczeniem. Zaskoczeniem jest ich nasilenie.
Czynnik pierwszy: nadmiar obowiązków. Menedżer w polskiej firmie prowadzi jednocześnie kilkanaście projektów, uczestniczy w kilkunastu spotkaniach tygodniowo, odpowiada na setki maili, raportuje do przełożonych i zarządza zespołem, często rozproszonym między biurem a zdalnym trybem pracy. „Przeładowanie” nie jest metaforą, jest dosłownym opisem dnia pracy.
Czynnik drugi, to presja czasu. Deadline za deadline’em, sprint za sprintem, kwartał za kwartałem. Polscy menedżerowie pracują średnio 45-50 godzin tygodniowo, ale wielu deklaruje 55-60. To jest dziesięć, piętnaście godzin ponad normę. Tygodniowo. Przez lata.Czynnik trzeci – odpowiedzialność decyzyjna. Menedżer podejmuje decyzje, które wpływają na ludzi, na ich zatrudnienie, wynagrodzenia, przyszłość. Każda błędna decyzja ma konsekwencje. Nie abstrakcyjne, ludzkie. Zwolnienie pracownika. Zamknięcie projektu. Redukcja etatu. To jest ciężar, którego nie niosą pracownicy liniowi, i którego menedżer nie może z nikogo zdjąć.
Kolejny czynnik, to samotność na szczycie. Im wyżej w hierarchii, tym mniej ludzi, z którymi można porozmawiać szczerze. Menedżer nie może narzekać przed zespołem (bo „podważy autorytet”). Nie może narzekać przed przełożonym (bo „pokaże słabość”). Nie może narzekać przed rodziną (bo „nie chce obciążać”). Zostaje sam z decyzjami, wątpliwościami i stresem, które nie mają ujścia.
I wreszcie brak granicy między pracą a życiem. Smartfon, laptop, Teams, Slack – menedżer jest dostępny zawsze. Mail o dwudziestej trzeciej. Telefon w sobotę. „Pilne” w niedzielę wieczorem. Granica między „pracą” a „nie-pracą” się rozmyła. Dla wielu menedżerów nie istnieje. Pracują w domu, w samochodzie, na wakacjach, w łóżku przed snem. I budzą się rano z telefonem w ręce, bo ostatnia rzecz, którą widzieli przed zaśnięciem, był ekran z maila.
Co robi stres z ciałem
Tu dochodzimy do konsekwencji, co przestaje być śmiesznie.
Profesor Sheldon Cohen z Carnegie Mellon University, jeden z najczęściej cytowanych badaczy stresu na świecie wykazał, że przewlekły stres powoduje utratę zdolności organizmu do regulacji reakcji zapalnej. Mechanizm jest prosty, ale bezlitosny – stres podnosi poziom kortyzolu (hormonu stresu). Kortyzol, w krótkim działaniu jest pożyteczny (mobilizuje organizm do walki lub ucieczki). Ale chroniczny, podwyższony kortyzol niszczy – dosłownie – systemy obronne organizmu.
Serce. Przewlekły stres zwiększa ryzyko chorób sercowo-naczyniowych o 40–60 procent. Menedżerowie po pięćdziesiątce z dwudziestoletnią historią chronicznego stresu mają statystycznie wyższe ryzyko zawału niż osoby na tych samych stanowiskach, ale z niższym poziomem stresu.
Metabolizm. Kortyzol podnosi poziom cukru we krwi (bo przygotowuje organizm na „walkę”). Chroniczne podwyższenie cukru prowadzi do insulinooporności, otyłości brzusznej, cukrzycy typu 2. Syndrom metaboliczny – połączenie otyłości, cukrzycy, nadciśnienia i zaburzeń lipidowych – jest chorobą menedżerów w takim samym stopniu, jak jest chorobą cywilizacyjną.
52 procent zarządzających deklaruje wysoki lub ciągły stres – o 6 pp więcej niż pracownicy liniowi. 80 procent specjalistów i menedżerów zgłasza objawy wypalenia zawodowego. 15 procent odczuwa stres „praktycznie cały czas”. 47 procent pracujących jest zmęczonych psychicznie. 40 procent Polaków śpi mniej niż 7 godzin. 80 procent korzysta ze smartfona w sypialni. Przewlekły stres zwiększa ryzyko chorób serca o 40-60 procent. Noc bez snu = decyzje jak po 0,8 promila. A jedna trzecia pracodawców interpretuje zmęczenie pracowników jako „brak motywacji”. System, który wyczerpuje ludzi i karze ich za wyczerpanie.
Odporność. Chroniczny stres osłabia układ odpornościowy. Nie w sposób dramatyczny (nie przestajesz nagle walczyć z bakteriami), lecz w sposób podstępny. Częstsze przeziębienia, dłuższe gojenie ran, wyższa podatność na infekcje wirusowe, gorsza odpowiedź na szczepionki. Menedżer, który „nigdy nie choruje” (bo bierze paracetamol i idzie do pracy) w rzeczywistości choruje częściej niż inni. Po prostu tego nie zauważa, albo nie pozwala sobie zauważyć.
Mózg. Stres zmniejsza objętość hipokampa – struktury odpowiedzialnej za pamięć i uczenie się. Menedżer pod chronicznym stresem gorzej zapamiętuje, wolniej podejmuje decyzje, częściej popełnia błędy. A potem kolejny stres, bo popełnił błąd, bo nie zapamiętał, bo podjął złą decyzję. Spirala.
40 procent Polaków śpi za mało
Z raportu „Zdrowie psychiczne Polaków 2026″ wynika, że 40 procent Polaków śpi mniej niż siedem godzin na dobę a eksperci są zgodni, że dorosły człowiek potrzebuje siedmiu do dziewięciu godzin. Bezsenność dotyka 41 procent kobiet i 30 procent mężczyzn.
Osiemdziesiąt procent Polaków korzysta ze smartfona w sypialni a światło niebieskie ekranu blokuje produkcję melatoniny, zegar biologiczny się rozchodzi, sen staje się płytki i nieregenerujący.
Dla menedżera brak snu to nie jest „niedogodność”. To jest bomba zegarowa. Badania Matthew Walkera z UC Berkeley wykazały, że jedna noc bez snu (mniej niż cztery godziny) obniża zdolności poznawcze o ekwiwalent 0,8 promila alkoholu we krwi. Menedżer, który nie spał, podejmuje decyzje jak pijany, ale nikt mu nie zabiera „prawa jazdy” do zarządzania firmą.
Skąd się bierze „cichy kryzys”
PulsHR – jeden z wiodących portali branży HR – zatytułował artykuł z lutego 2026: „Cichy kryzys w biurach i korporacjach. Menedżerowie pękają pierwsi”.
Dlaczego „cichy”? Bo nikt o tym nie mówi. Menedżer, który ma depresję, nie idzie do psychiatry. Idzie na kolejne spotkanie. Menedżerka, która ma ataki paniki, nie bierze L4 – bierze Xanax i jedzie na konferencję. Dyrektor, który nie śpi od trzech nocy, nie mówi o tym na zarządzie – mówi „dobrze, ruszamy z projektem”.
Kultura „twardości” – głęboko zakorzeniona w polskim środowisku biznesowym – sprawia, że przyznanie się do problemu psychicznego jest postrzegane jako słabość. Nie formalnie (bo formalnie firmy mają programy well-being i plakaty o „zdrowiu psychicznym” w łazienkach), lecz kulturowo. Menedżer, który powie „mam wypalenie”, ryzykuje: utratę wiarygodności wśród zespołu, utratę pozycji w oczach przełożonych, utratę poczucia własnej wartości, bo „inni dają radę, a ja nie”.
I właśnie dlatego kryzys jest cichy. Bo ludzie, którzy go przeżywają, nie mogą o nim mówić.
Jak sobie radzić, co mówi nauka, nie coaching
Odróżnijmy na wstępie: ten fragment nie jest poradnikiem motywacyjnym. Nie powiemy „myśl pozytywnie” ani „uwierz w siebie”. Powiemy, co mówi nauka – badania empiryczne, metaanalizy, wytyczne WHO i towarzystw medycznych.
Po pierwsze sen. To nie jest „tip”, to jest fundament. Dr Magdalena Cubała-Kucharska , specjalistka medycyny stylu życia mówi wprost: „trzeba przywrócić zegar biologiczny. Ustalić codzienne rytuały: odpowiednie zachowanie po przebudzeniu, stałe pory posiłków, spacery, rytuały zasypiania.” Konkretnie: stała pora budzenia (nawet w weekendy), zero ekranów godzinę przed snem, sypialnia ciemna i chłodna (18–20 stopni), zero kofeiny po piętnastej. To brzmi banalnie, ale dla menedżera, który odpowiada na maile o północy, to jest rewolucja.
Po drugie ruch. Nie „sport” – ruch. Trzydzieści minut spaceru dziennie obniża poziom kortyzolu skuteczniej niż większość leków przeciwlękowych. To nie jest przesada, to jest wynik metaanalizy z „The Lancet Psychiatry” obejmującej 1,2 miliona osób. Menedżer, który zamieni jedno spotkanie dziennie na „meeting na spacerze” zyska więcej niż straci.
Po trzecie granice. Wyłączenie powiadomień po osiemnastej. Odrzucanie maili w weekend. Nieodzywanie się do zespołu po godzinach, bo jeśli szef pisze o dwudziestej drugiej, pracownik czuje presję, by odpowiedzieć. Granica nie jest „lenistwem”, jest higieną. I musi zacząć się od góry, bo jeśli prezes nie ma granic, nikt ich nie będzie miał.
Po czwarte – pomoc profesjonalna. Psychoterapeuta, psychiatra, coach z kwalifikacjami klinicznymi, to nie są „opcje dla słabych”. To są narzędzia, z których korzysta kadra zarządzająca w krajach, które biorą zdrowie psychiczne poważnie. W Skandynawii sesja u terapeuty dla menedżera jest tak samo normalna jak wizyta u kardiologa. W Polsce wciąż jest tabu.
Po piąte, wreszcie powiedzenie „nie”. Najrzadziej stosowana i najskuteczniejsza strategia antystresowa. „Nie” wobec kolejnego projektu, „nie” wobec spotkania, które mogło być mailem, „nie” wobec deadline’u, który jest sztuczny. Menedżer, który mówi „tak” na wszystko, nie jest efektywny, jest eksploatowany. Przez system, przez organizację, przez siebie samego.
Co powinny zrobić firmy
Firmy inwestują w „well-being”. To jest trend 2025/2026. Pokoje relaksu. Owoce w kuchni. Webinary o mindfulness. Vouchery na jogę. To jest piękne. I to jest niewystarczające. Bo problem nie leży w braku owoców, leży w kulturze pracy, która nagradza przepracowanie, karze za słabość i traktuje zdrowie psychiczne jak benefit, nie jak prawo. Firma, która naprawdę chce zadbać o menedżerów, musi zrobić trzy rzeczy.
Zredukować obciążenie. To po pierwsze. Nie „pomóc radzić sobie ze stresem” – usunąć źródła stresu. Mniej spotkań. Mniej raportów. Mniej projektów na raz. Mniej „pilnych” (bo jeśli wszystko jest pilne, nic nie jest pilne).
Druga to znormalizować korzystanie z pomocy psychologicznej. Nie plakatem w łazience a decyzją zarządu. „Nasz CEO chodzi do terapeuty i nie wstydzi się o tym mówić”. Dopóki prezes nie powie tego publicznie nikt mu nie uwierzy, że „firma dba o zdrowie psychiczne”.
Po trzecie trzeba mierzyć, nie zgadywać. Regularne, anonimowe badania poziomu stresu i wypalenia z konsekwencjami. Nie ankieta „dla raportu ESG” a ankieta, po której ktoś zmienia coś w organizacji. Jeśli 80 procent menedżerów ma objawy wypalenia, to nie jest problem menedżerów. To jest problem firmy.
Wyobraźmy sobie, że gdzieś w Polsce, w biurowcu na dziesiątym piętrze, w gabinecie z widokiem na miasto siedzi menedżer. Ma czterdzieści pięć lat. Prowadzi zespół trzydziestu osób. Zarządza budżetem ośmiu milionów. Na zebraniach mówi pewnym głosem. Podejmuje decyzje. Nosi garnitur. W nocy nie śpi. Rano bierze dwie tabletki na nadciśnienie. W południe tabletkę na żołądek (bo zgaga nie ustępuje od miesięcy). Po południu trzecią kawę, żeby wytrzymać do spotkania o siedemnastej. Wieczorem kieliszek wina, żeby „się wyciszyć”. W nocy budzik w głowie, który mówi: „nie zapomniałeś o raporcie? O mailu do klienta? O deadline’ie na piątek?”.
Jego żona mówi: „wyglądasz na zmęczonego”. Jego lekarz mówi: „powinien pan odpocząć”. Jego szef mówi: „świetna robota, liczymy na więcej”. I on mówi: „daję radę”. Nie daje. Ale powiedzieć tego nie może. Bo szef nie może być słaby. A potem – któregoś dnia – pęka. Zawał. Depresja. Udar. Rozwód. Albo wszystko naraz. I wtedy firma mówi: „Nie wiedzieliśmy. Nie dawał znać.” Nie dawał znać. Bo system nauczył go, że dawanie znaku jest gorsze niż pęknięcie.
Ten system trzeba zmienić. Nie dlatego, że to jest „modne”. Lecz dlatego, że ludzie pękają. Po cichu. Na dziesiątym piętrze. W garniturze.
